Queremos dedicar esta columna a presentar el Observatorio Agropecuario (OA), iniciativa desarrollada conjuntamente entre Econometría Consultores y el Centro de Estudios Manuel Ramírez, desde comienzos de año. El OA se instrumentaliza a partir de un aplicativo interactivo programado en la plataforma Power BI. A nivel interno hemos hecho unas primeras validaciones sobre su uso y pertinencia; que nos confirma su relevancia y utilidad para los trabajos que realizamos. Esperamos que igualmente sirva a terceros.

No llegamos al OA por azar. En los últimos 20 años hemos realizado más de 40 consultorías en temas relacionados con el sector agropecuario de muy diversa índole: levantamientos de línea de base; evaluaciones operativas, de resultados o de impactos de programas; trabajos para misiones nacionales -Sistema de ciudades, Transformación del campo y Cafetera-; diseño de programas; formulación de políticas; etc. Para todos estos trabajos, aparte de la información primaria que solemos recoger, hemos usado intensamente la información secundaria disponible, en particular la de uso libre generada por instituciones oficiales; por eso, conocemos su gran aporte a los análisis, así existan limitaciones o falencias relativamente menores.

La información pública del sector agropecuario es amplia y diversa. Actualmente, el aplicativo del OA integra alrededor de 70 millones de registros distribuidos en seis módulos: PIB por sectores (15.130), que permite comparar el desempeño agropecuario con otros sectores económicos; área, producción y rendimiento agrícola (373.508); producción pecuaria (78.240); precios agropecuarios (464.743); inflación (181.967), con énfasis en los productos agropecuarios; y comercio exterior (68.493.512), que comprende exportaciones e importaciones. Las bases de datos abarcan el periodo comprendido entre 2005 y 2026, con una cobertura temporal que varía según la fuente de información y diferentes niveles de desagregación geográfica que, en varios casos, llegan al ámbito municipal.

A pesar del gran potencial que tiene esa información para el análisis, sorprende el bajo uso que se le da. Con estos datos, los productores del sector agropecuario podrían tener elementos para no programar actividades agropecuarias a ciegas, lograr mayores rentabilidades y en general tener un mejor desempeño. Consideramos que en buena medida eso se da porque el manejo de grandes bases de datos demanda capacidades específicas, que muchos potenciales usuarios no las tienen. Con el OA queremos superar esa barrera, que permita, como decimos en Econometría, “mejores análisis, mejores decisiones”.

En Econometría Consultores buscamos ir más allá de los trabajos que realizamos para nuestros clientes. Para ello, nos hemos articulado con el Centro de Estudios Manuel Ramírez, con el propósito de generar sinergias que contribuyan al desarrollo competitivo del sector agropecuario. Para ejemplificar este aporte y mostrar el potencial del OA, a continuación, se presenta un análisis de la evolución del cultivo de aguacate durante el periodo 2015-2025, utilizando información directamente del aplicativo.

Para ilustrar las posibilidades de análisis del OA, desarrollado en Power BI, se toma como ejemplo el cultivo de aguacate, cuya creciente importancia en el sector agropecuario colombiano se refleja en la expansión de su superficie sembrada, los avances en productividad y su mayor participación en los mercados internacionales. Según las Evaluaciones Agropecuarias Municipales (EVA), entre 2015 y 2025, el área sembrada de aguacate pasó de 57.826 a 141.050 hectáreas, equivalente a un crecimiento del 143,9%, muy superior al incremento del 9,4% registrado en el total del área sembrada del país. Esta expansión estuvo acompañada de un aumento del 30,7% en el rendimiento promedio, que pasó de 8,15 a 10,66 toneladas por hectárea. Sin embargo, detrás de este crecimiento persisten importantes diferencias de productividad entre municipios: el rendimiento promedio del quintil más productivo (14,7 ton./ha.) es casi cuatro veces el del quintil menos productivo (3,8 ton./ha.). A su vez, los tres municipios con mayores rendimientos alcanzan las 22,0 ton./ha., lo que evidencia que existe un amplio margen para mejorar la productividad y crecimiento.

¿Qué pensamos cuando hablamos de micronegocios en Colombia? O, mejor aún, ¿en quiénes pensamos? Darles un rostro a los propietarios y propietarias de los micronegocios es un ejercicio que podemos hacer pensando en dónde compramos algunos de los artículos que usamos para actividades básicas como hacer un almuerzo, reponer unas pilas del control del televisor o tener un esfero a la mano para tomar nota en una reunión. Basta ver los micronegocios que nos rodean en los lugares que habitamos: panaderías, restaurantes, verdulerías, papelerías, ferreterías, peluquerías, entre otras, que conforman las unidades económicas más próximas en nuestra cotidianidad.

Más allá de las reflexiones individuales que realicemos sobre los micronegocios en los que compramos en el día a día, a nivel general no existe información detallada y específica que logre representar los múltiples y heterogéneos “rostros” de los micronegocios en Colombia. Si bien se cuenta con la Encuesta de Micronegocios (Emicron) del DANE, ésta no es suficiente para lograr ese nivel de detalle. Se debe reconocer que alcanzar tal especificidad tiene una alta complejidad, teniendo en cuenta que, con datos del 2023, se tratan de más de 5,2 millones de micronegocios en todo el país (DANE, 2024).

Esta ausencia de información es una barrera para la elaboración de productos financieros de crédito, ahorro, seguros y pagos digitales que se ajusten a la realidad de los micronegocios. La exclusión financiera de estas unidades económicas es problemática porque influye en su informalidad, los lleva a financiarse a través de medios peligrosos (gota a gota) y no les permite estar preparados frente a eventos adversos o la materialización de riesgos. Por ello, recoger, procesar y presentar la información que permita mayor profundidad y especificidad de los micronegocios en Colombia es una tarea titánica, pero necesaria.

En esta línea, Banca de las Oportunidades contrató a Econometría para adelantar el estudio “24 arquetipos de micronegocios: Una nueva mirada para su inclusión financiera”, cuyo objetivo fue la construcción de los “rostros” de 24 micronegocios a través de la aplicación de una metodología de elaboración de arquetipos con los que identificamos su perfil general, actitudinal y motivacional; su día a día; su entorno; las finanzas de sus negocios; los riesgos e imprevistos que enfrentan,  y los atributos que les interesan sobre los productos financieros.

Cada arquetipo fue construido a partir de información cuantitativa primaria (encuestas) y cualitativa primaria (entrevistas, grupos focales y observaciones participantes).

El resultado final fueron cinco arquetipos en los sectores de comercio (taller mecánico, tienda de barrio, tienda de ropa y accesorios, tienda de accesorios tecnológicos); cuatro en agricultura (pequeño productor pecuario mixto, pequeño acuicultor, vendedores en plazas de mercado, agricultor especializado); construcción (maestro de obra); tres en transporte (domiciliarios, mototaxistas, empresa de almacenamiento y depósito); cinco en manufactura (panadería, elaboración de comidas y platos preparados, taller de confección de prendas de vestir, carpintería, artesano); dos en actividades artísticas (salón de belleza, negocio ambulante de venta de chance); cuatro en alojamiento y comida (bar, hotel o alojamiento rural, restaurante/cafetería, vendedor ambulante de comidas preparadas).

Con base en lo anterior logramos dos aspectos relevantes. En primer lugar, generar información detallada sobre micronegocios de distintos sectores en Colombia, ahondando en sus motivaciones, necesidades, entornos, prácticas, costumbres y relacionamiento con productos financieros. Además se logró una comparación general de información cuantitativa y cualitativa de los arquetipos. En segundo lugar, desarrollamos una segmentación de los arquetipos en cuatro clústeres con el objetivo de facilitar el diseño de soluciones financieras que se ajusten a la realidad y particularidades de los micronegocios en Colombia. Cada uno de los clústeres identificó las necesidades comunes de los arquetipos que lo componían y a partir de ellos se propusieron los lineamientos para el diseño de productos.

Los clústeres son:

1. Economías agrícolas y rurales. Caracterizados por tener ritmos financieros estacionales, depender del efectivo en zonas con baja cobertura digital, tener riesgos productivos como variable crítica, ahorrar para reinvertir y restricciones asociadas a la informalidad de la tenencia de la tierra. Por ello, se propone como lineamientos desarrollar créditos sincronizados al ciclo productivo del micronegocio, seguros paramétricos y multirriesgo y ahorro de acceso inmediato y delimitación entre las finanzas del negocio y las del hogar (por encima de la promesa de rentabilidad).

2. Comercios urbanos. Caracterizados por tener un flujo de casa diario y de alta movilidad, la prevalencia del pago en efectivo, la baja penetración del ahorro formal y con riesgos asociados principalmente a seguridad. Ante esto, se propone como lineamientos los pagos digitales con costo controlado y mecanismos de confianza, un crédito vinculado al flujo de cada del negocio, el ahorro que permita la liquidez operativa y seguros para contingencias operativas.

3. Trabajadores itinerantes y de movilidad constante. Se trata de arquetipos en los que la capacidad de generación de ingresos depende de la capacidad física, la liquidez es diaria y casi no cuentan con excedentes. Desarrollan sus actividades mediante el celular o plataformas digitales y tienen una alta exposición a riesgos.  Se propuso que como lineamientos estas personas dispusieran de mecanismos para ahorrar de manera inmediata apenas se diera el ingreso, que el crédito se dé con base en el historial de la actividad, seguros orientados a reemplazar el ingreso diario ante eventos adversos, y educación financiera contextualizada.

4. Oficios especializados, manufactura y talleres. Estos arquetipos deben invertir en activos productivos de manera constante, sus ritmos de ingresos son diversos, el ahorro formal tiene baja penetración y tienen una alta exposición a riesgos ocupacionales y de activos. Frente a esto se propone la financiación de activos productivos, el ahorro para la gestión de excedentes y la vejez, los seguros para riesgos ocupacionales y de activos y servicios no financieros para la gestión del negocio, así como asistencia técnica para la inversión.

A partir de la construcción de los arquetipos y la elaboración de los clústeres logramos darles rostro a los micronegocios en Colombia, identificando sus necesidades y proponiendo lineamientos para el diseño de productos financieros que se ajusten a sus realidades y particularidades.

Consulte el documento completo del estudio haciendo clic aquí.

Un análisis integral del mercado de gas natural realizado por Econometría Consultores con el apoyo de Divisa S.A.S. concluye que la disminución de la producción nacional hará cada vez más necesaria la importación para la adecuada atención de las necesidades de abastecimiento interno e identifica a la Regasificadora de La Guajira (Ballena) como la alternativa de mayor importancia para fortalecer la seguridad energética y, especialmente, reducir el riesgo de escasez de este combustible en el interior del país.

Colombia vivirá una transformación estructural de su mercado de gas natural durante los próximos años, por lo que requerirá ampliar su infraestructura de importación para garantizar el abastecimiento durante la próxima década. Esta es una de las principales conclusiones del análisis prospectivo que evaluó la oferta, la demanda, la infraestructura de transporte y los proyectos de importación, mediante un modelo que incorpora múltiples escenarios de producción nacional y evolución del consumo para el periodo 2026-2035.

El estudio de Econometría Consultores observa que el país enfrentará un déficit creciente de gas natural si continúa la disminución prevista de la producción nacional y no se desarrollan oportunamente nuevas fuentes de suministro. Bajo el escenario identificado como más probable, la producción nacional disminuiría cerca de un 34% entre 2026 y 2030, reflejando el agotamiento progresivo de varios de los campos que abastecen el mercado colombiano.

Ya se observan efectos de ese déficit. El país viene enfrentando una pérdida importante de demanda industrial, causada principalmente por la incertidumbre en el suministro. Ante la menor confiabilidad del servicio y el aumento de los precios, numerosas empresas han migrado hacia combustibles alternativos como gas licuado de petróleo (GLP), carbón y fuel oil para garantizar la continuidad de sus operaciones. Esta sustitución, además de efectos en costos, tiene implicaciones ambientales al reemplazar el gas natural por combustibles con mayores emisiones contaminantes.

Aunque el análisis incorpora la entrada en producción de nuevos desarrollos, concluye que estos, aun siendo estratégicos para el futuro energético del país, no alcanzarían a compensar completamente la reducción de la oferta nacional, especialmente porque su entrada en operación solo se dará a finales de esta década y sus volúmenes son aún inciertos. Como consecuencia, las importaciones de gas, históricamente utilizadas como respaldo esencial para la generación termoeléctrica, se convertirán en un componente permanente del abastecimiento nacional.

Este cambio representa una transformación estructural para un mercado que durante décadas se apoyó principalmente en la producción doméstica y, especialmente, en los campos del piedemonte llanero (Cusiana y Cupiagua). La reducción de esa oferta obliga a planificar un esquema en el que la infraestructura de importación por la costa atlántica y la de transporte hacia el interior del país jueguen un papel tanto o más relevante que el desarrollo de nuevos campos.

El estudio evaluó el estado de avance y el aporte de los principales proyectos de importación identificados en el país. Tras analizar aspectos regulatorios, técnicos, logísticos, económicos y de integración al Sistema Nacional de Transporte, identificó como los más viables: la ampliación de la terminal de SPEC, la importación a través de Puerto Bahía, los proyectos de PIO LNG y Caribe LNG, y la Regasificadora de La Guajira (Ballena).

Esta última presenta una ventaja importante: su localización coincide con un nodo estratégico del Sistema Nacional de Transporte (Ballena) que facilita el transporte de gas hacia el interior del país, región que sería la más afectada por los déficits de oferta. Esto aumenta el valor estratégico de Ballena como punto de entrada de nueva oferta importada. Por esta razón, es de gran valor que la Regasificadora de La Guajira (Ballena) haya sido calificada por la Unidad de Planeación Minero-Energética (UPME) como proyecto IPAT —Infraestructura Prioritaria del Plan de Abastecimiento de Gas Natural—

Los resultados de la modelación muestran que, sin la Regasificadora de La Guajira (Ballena), los proyectos actualmente previstos no serían suficientes para garantizar el abastecimiento nacional en todos los escenarios analizados. Colombia registraría déficits de suministro a partir de 2028, con un efecto especialmente importante sobre el centro del país.

Este resultado se mantiene incluso bajo supuestos conservadores de recuperación de la demanda industrial. El estudio modeló un restablecimiento apenas parcial de los consumos perdidos durante los últimos años, supuesto prudente frente a las expectativas de crecimiento de la economía colombiana. Una recuperación más dinámica de la economía y de la industria podría incrementar la demanda de gas y hacer más exigentes las necesidades de abastecimiento.

La situación se vuelve particularmente crítica durante períodos con fenómeno de El Niño. En estos aumenta considerablemente la generación térmica requerida para respaldar el sistema eléctrico nacional y, con ella, la demanda de gas natural. Bajo estas condiciones, los proyectos actualmente contemplados no lograrían cubrir completamente los requerimientos del mercado, incrementando el riesgo de restricciones para algunos sectores consumidores de electricidad.

En este contexto, la Regasificadora de La Guajira (Ballena) tendría un papel especialmente relevante como respaldo del abastecimiento del interior del país ante un nuevo fenómeno fuerte de El Niño, cómo el que se espera para el presente año. Su capacidad para incorporar gas importado y aprovechar la infraestructura que conecta la Costa Caribe con el interior permitiría disponer de una fuente de suministro cuando la mayor generación térmica eleve las necesidades de gas.

Dentro de los escenarios evaluados, la Regasificadora de La Guajira (Ballena) es el proyecto que produce el mayor impacto positivo sobre el balance nacional de oferta y demanda. Según las simulaciones, su entrada en operación, prevista para 2028, permitiría eliminar los déficits en condiciones normales de operación, reducir significativamente el riesgo de desabastecimiento en el centro del país, fortalecer la atención de la demanda durante eventos climáticos extremos y proporcionar una fuente competitiva de suministro para el interior.

Las simulaciones muestran que, incluso cuando entren en producción nuevos desarrollos nacionales como Sirius, la Regasificadora de La Guajira (Ballena) continuará siendo necesaria durante la próxima década. En los distintos escenarios, el país seguiría requiriendo importantes volúmenes de gas importado para atender hogares, comercio, industria y generación eléctrica, confirmando que las importaciones pasarán a desempeñar un papel estructural en el abastecimiento nacional.

Finalmente, Econometría Consultores concluye que garantizar la seguridad energética exigirá avanzar simultáneamente en tres frentes: promover nueva producción nacional, fortalecer la infraestructura de importación y ampliar oportunamente la capacidad del sistema de transporte. En este esquema, la Regasificadora de La Guajira (Ballena) es especialmente importante para garantizar el abastecimiento del centro del país y fortalecer su respuesta frente a períodos de mayor demanda, como los asociados al fenómeno de El Niño. Solo una planificación coordinada entre producción, importación y transporte permitirá asegurar un suministro suficiente, competitivo y confiable para acompañar el crecimiento económico y responder a las necesidades del país durante la próxima década.

Hace 35 años llegué a Econometría como analista. No llegué pensando que algún día sería su directora. Llegué, como llegan tantos jóvenes a su primer trabajo, con ganas de aprender, de demostrar que podía hacerlo bien y, seguramente, con muchas más preguntas que respuestas.

Después fui directora de proyectos, subdirectora durante tres años y, finalmente, directora durante los últimos cuatro. Haber recorrido distintos lugares dentro de una misma organización terminó siendo una de las experiencias más enriquecedoras de mi vida profesional.

Hoy, cuando cierro ese ciclo, pienso que mi historia habla también de algo en lo que creo profundamente y es el valor de poder hacer carrera dentro de una organización. Crecer dentro de una empresa permite conocerla desde perspectivas muy distintas. Yo supe lo que significaba recibir instrucciones antes de tener que darlas. Tuve jefes antes de ser jefe. Entre ellos mi gran mentor, Diego Sandoval. Trabajé directamente en proyectos, enfrenté entregas, clientes exigentes, dificultades y aprendizajes antes de asumir responsabilidades sobre toda la organización.

Ser analista me enseñó el rigor y la importancia de los detalles. Dirigir proyectos me enseñó a responder por resultados y, sobre todo, a trabajar con personas. La subdirección de la mano de Mauricio Olivera me permitió entender la organización como un todo. Y llegar a la dirección me mostró algo que quizá solo se comprende plenamente cuando se ocupa esa silla y es que liderar no significa saber más que los demás, sino crear las condiciones para que el talento de los demás pueda florecer.

Creí en la confianza, en delegar, en escuchar y en rodearme de personas capaces de controvertirme. Siempre he pensado que un buen líder no debe sentirse amenazado por quienes saben más que él. Por el contrario, una de sus responsabilidades es encontrarlos, abrirles espacio y ayudarlos a crecer.

Por eso mi retiro tiene para mí un significado especial. La persona que asume ahora la dirección en propiedad, Carolina Suárez fue mi gerente técnica. A su lado queda un equipo que representa buena parte de lo que intenté construir durante mi paso por la dirección, Marisol Rodríguez, como gerente de licitaciones, pieza fundamental en la búsqueda de nuevas oportunidades y en la construcción de relaciones de largo plazo con nuestros clientes. Benjamín Venegas, a quien tuve la oportunidad de designar como gerente técnico y en cuyo talento y capacidad confié y Carolina Latorre cuyo empuje, visión y disciplina abre espacios y nuevas oportunidades en nuevos nichos de mercado.

Que ellos y el equipo que me acompañó continúen es para mí uno de los reconocimientos más significativos a la labor realizada. Pero, sobre todo, es una enorme tranquilidad. Una organización no demuestra su fortaleza cuando depende de quien la dirige, sino cuando puede hacer un relevo conservando su talento, su conocimiento y su capacidad de seguir creciendo.

Tal vez allí está uno de los aprendizajes más importantes de estos 35 años, las organizaciones deberían ofrecer a las personas la posibilidad de imaginar un futuro dentro de ellas.

En una época en la que cambiar permanentemente de empresa parece ser casi una condición para progresar, mi experiencia fue diferente. Permanecer no significó quedarme quieta. Significó cambiar de responsabilidades, enfrentar nuevos desafíos, aprender cosas distintas y encontrar una organización que también fue capaz de transformarse y de darme espacio para crecer.

Por supuesto, ninguna trayectoria de 35 años se construye sola. Tengo una enorme gratitud con mis socios, con quienes compartí decisiones, diferencias, dificultades y sueños. Con mi coequipero Gelcy Díaz, el amigo y apoyo en los momentos más difíciles. Con todos los colaboradores que me enseñaron a lo largo de estos años; con nuestros clientes, que depositaron en nosotros su confianza; y con tantas instituciones, empresas y organismos nacionales e internacionales que nos permitieron conocer mejor a Colombia, así como 25 países en América, Asia y África, y contribuir, desde la investigación y la consultoría, a responder algunas de sus preguntas más importantes.

También agradezco a una junta directiva de lujo, a su presidente Arturo García con su visión empresarial, a Eduardo Lora el gran sabio y capacidad y ver más allá, a Francisco Azuero por su integridad y ecuanimidad, a Guillermo Rudas por buscar puentes con nuestro centro de estudios. A Laura Camacho por su gran sentido comercial y hacer las preguntas adecuadas, a Alejandro Vivas por recordarnos siempre la visión de los fundadores de Econometría, a María Gloria Cano por imprimir el sentido humano, a Nury Bejarano por recordar lo que requiere el equipo técnico de la firma, a Manuela Mejía por buscar abrir cada vez más el espacio de la multidisciplinariedad , a Camila Reyes por su visión global y a Jaime Millán que con su mente brillante siempre me retó a ver las cosas desde otra óptica.

Con los años entendí además que el liderazgo tiene menos que ver con protagonismo y más con construcción colectiva. Aprendí que exigir y ser cercano no son conceptos opuestos, que escuchar no debilita la autoridad. También que reconocer un error fortalece la confianza, que cambiar de opinión ante un mejor argumento es una virtud y que formar a quienes eventualmente pueden reemplazarnos debería ser parte esencial del trabajo de cualquier líder.

Quizás por eso entregar hoy la dirección no lo vivo como una pérdida. Lo vivo como la culminación natural de una carrera que comenzó en el escritorio de una analista y terminó, 30 años después, en la dirección de la misma organización.

Me voy agradecida y orgullosa, pero también consciente de que llega el momento de abrir espacio a otros. Quiero dedicar tiempo a mi familia, estudiar, viajar, leer, aprender cosas nuevas y descubrir desde dónde quiero aportar en esta nueva etapa de mi vida.

A Fernando Quijano y a La República, gracias por abrirme durante estos años un espacio para compartir ideas y, hoy, por permitirme compartir algo mucho más personal.

Si tuviera que dejar una reflexión después de este recorrido sería que hacer carrera no consiste simplemente en permanecer muchos años en un lugar. Consiste en no dejar nunca de aprender mientras se está allí.

En Italia tenemos el refrán “Tra dire e il fare, c’e di mezzo il mare”, cuya traducción literal sería “Entre el decir y el hacer hay un mar de por medio”, y que corresponde al español “Del dicho al hecho hay mucho trecho”.

La Evaluación Descentralizada de las Actividades de Nutrición del Programa Mundial de Alimentos (PMA) en Guinea-Bissau para el período 2022–2024, realizada por Econometría Consultores, con sede en Bogotá, había sido programada inicialmente para cerrar a fin del 2025. Sin embargo, el proceso se extendió hasta la segunda mitad de 2026, tras la interrupción del proceso electoral y el golpe de Estado de noviembre de 2025.

El equipo evaluador, que reflejaba el carácter internacional y multidisciplinario del trabajo, reaccionó inicialmente con preocupación a situación originada por la crisis política y sucesivamente, aliviada por una cierta normalización de la situación nacional, mostró un renovado entusiasmo cuando la evaluación fue confirmada*.

El equipo, con entusiasmo, experiencia, algo de preocupación y mucha, muchísima disposición para adaptarse se hizo a la mar y navegó por las aguas no siempre tranquilas entre el decir y el hacer. El viaje fue, afortunadamente, bastante más corto y menos accidentado que el de Odiseo de regreso a Ítaca, aunque no estuvo exento de aprendizajes, imprevistos y emociones. En nuestro caso, el timón apuntaba hacia dos islas -imaginarias- a las que decidimos llamar: Noética (del griego νοητικός, noētikós: «relativo al pensamiento o a la comprensión», la isla de la comprensión, y Práxila (inspirado en el griego πρᾶξις, práxis: «acción, práctica, realización»), la isla de la acción y la utilidad. Porque evaluar no consiste únicamente en entender qué ocurrió y por qué: el verdadero viaje consiste en convertir ese conocimiento en algo útil para quienes deben tomar decisiones y actuar. Y, a diferencia de Odiseo, tampoco tuvimos que esperar la intervención de Atenea: pudimos contar con Víctor y con los colegas del PMA, que nos ayudaron a navegar por las complejidades del proceso sin interferir en la independencia de la evaluación.

En Noética encontramos la evidencia, pero también las distintas voces y, a veces, sus aparentes contradicciones. Documentos, cifras, entrevistas, grupos de discusión y observación fueron adquiriendo sentido al contrastarlos y triangularlos hasta permitirnos comprender mejor qué ocurrió, para quién, cómo y por qué. Algo que parece sencillo llevó meses de trabajo: entender cómo se produce el cambio. Y la evaluación nos recordó que, en nutrición, pocas cosas dependen de una sola causa. Saber qué comer es un primer paso fundamental: permite reconocer un problema, tomar decisiones más informadas y participar más activamente en la búsqueda de soluciones. Pero entre saber y poder hacer aparecen las condiciones de la vida cotidiana. Los ingresos familiares, el precio y la disponibilidad de los alimentos, el acceso a los servicios, el tiempo dedicado a los cuidados o las decisiones dentro del hogar pueden facilitar o limitar la puesta en práctica de ese conocimiento. De ahí una primera enseñanza: prevenir la malnutrición exige mirar más allá de la nutrición.

En esa misma isla comprendimos mejor por qué la nutrición no empieza ni termina en un centro de salud. Una comida servida en una escuela, por ejemplo, puede alimentar a un niño, pero también favorecer su asistencia y permanencia escolar; y, si los alimentos se compran a productores locales, puede generar oportunidades económicas y fortalecer los sistemas alimentarios de la comunidad. Salud, educación, agricultura, protección social y resiliencia dejan entonces de ser compartimentos separados. También cambia la manera de entender la equidad: llegar a una comunidad remota puede requerir más tiempo y recursos que atender a una población fácilmente accesible, pero precisamente quienes son más difíciles de alcanzar pueden ser quienes más necesitan el apoyo. Y descubrimos una idea igualmente sencilla pero importante: la continuidad forma parte del resultado. Para una familia, una escuela o una comunidad, no basta con que una intervención sea adecuada: también importa poder contar con ella de manera previsible y continuada. Y, mirando más allá del proyecto, importa que parte de los conocimientos, capacidades y estructuras creados puedan perdurar.

Práxila, la isla de la acción y la utilidad nos permitió transformar esas comprensiones en propuestas concretas. Algunas apuntan a conectar todavía más las intervenciones: acompañar la educación nutricional con condiciones que permitan a las familias aplicar lo aprendido; vincular salud, escuelas, producción local y protección social; fortalecer la capacidad de llegar a las poblaciones más alejadas; y utilizar modalidades flexibles, como las transferencias monetarias, allí donde los mercados, los sistemas de pago y las condiciones operativas permitan aprovechar sus ventajas. Otras miran al largo plazo. Fortalecer capacidades no termina en capacitar personas o realizar talleres: implica también dejar herramientas, procedimientos, mecanismos de coordinación y capacidades locales que puedan seguir funcionando cuando cambian quienes los gestionan o disminuyen los recursos externos que los sostienen.

Pero quizás el aprendizaje que conecta mejor las dos islas sea que comprender y actuar forman parte del mismo viaje. La sostenibilidad no consiste en que todo continúe indefinidamente de la misma manera, sino en reconocer qué conocimientos, prácticas, capacidades y estructuras pueden arraigarse localmente y qué apoyos seguirán necesitando recursos. Tampoco existe siempre una solución universalmente “más eficiente”: lo que parece óptimo en una hoja de cálculo puede cambiar cuando entran en escena las distancias, los mercados, la continuidad, la equidad o las condiciones de implementación. Por eso intentamos que nuestras recomendaciones no fueran recetas escritas desde fuera, sino caminos construidos a partir de la evidencia y de las posibilidades reales de quienes tendrán que recorrerlos. En Noética intentamos comprender mejor la realidad; en Práxila, convertir esa comprensión en conocimiento útil para transformarla. Y, después de atravesar ambas, pusimos finalmente rumbo a nuestra Ítaca: ese lugar de paz al final del viaje donde dejamos atrás las preguntas con las que partimos y entregamos a quienes continúan navegando los mapas que fuimos capaces de dibujar durante la travesía.

* Carolina, portuguesa y especialista en nutrición, también en Guinea-Bissau, aportó la perspectiva técnica en nutrición. Raúl, caboverdiano y experto local, aportó un conocimiento especialmente valioso del contexto de Guinea-Bissau y de sus realidades institucionales, sociales y culturales. Desde la sede de Econometría Consultores, Carolina M., Carolina S., Catalina, Gelcy, Jonathan, Julián, July, Maira y María Gloria sostuvieron buena parte del trabajo menos visible pero imprescindible de toda evaluación: coordinación, logística, gestión, análisis cuantitativo y de costo-eficiencia y control de calidad. Por mi parte, asumí la jefatura del equipo: italiano, físico de formación y expertos en derechos humanos y evaluador por profesión, con veinte años en América Latina (tantos como Odiseo entre Troya y su regreso a Ítaca) antes de establecerme en España.

Los datos del PIB del segundo trimestre sorprendieron al alza: la economía creció 3,5% anual, cuando el mercado esperaba que fuera en torno al 3%. La celebración, sin embargo, exige leer la composición: el gasto de consumo del gobierno creció un desbordado 12,2% anual y aportó el 54% de dicho crecimiento (1,9 de los 3,5 puntos porcentuales).  El consumo de los hogares, con un aumento de 2,8%, aportaron 2,1 puntos. Hace tres años se escribía en este espacio que Colombia vivía una crisis de confianza: el PIB retomaba su tendencia prepandemia, pero la inversión había caído en un 10% en términos reales. Este último diagnóstico sigue vigente: la formación bruta de capital fijo continúa cerca de 9% por debajo del nivel de 2019, y su peso en el PIB cayó de 21% a 16%. En pesos corrientes, el gobierno consume (16,5% del PIB en el trimestre) más de lo que el país invierte (15,5% del PIB en inversión fija). 

La sorpresa del trimestre es el reflejo del modelo de crecimiento del gobierno saliente. Desde mediados de 2022 el consumo público acumula una expansión de 19,8% en términos reales, más del doble del 7,5% que creció el PIB, mientras la inversión fija cayó 5%. Usar el consumo del gobierno como motor es poco sostenible por tres razones. Primero, se financia con un déficit que presiona la deuda, que ya suma $1.167 billones (60,5% del PIB a junio). Segundo, a diferencia de la inversión, este gasto no amplía la capacidad productiva futura. Tercero, ya genera desbalances: la demanda interna creció 4,9%, muy por encima del producto, con importaciones subiendo 7,5% y exportaciones cayendo 1%. El reto del gobierno entrante es reconfigurar la demanda: apagar gradualmente el motor público y recuperar el rubro de la inversión.

La buena noticia es que las raíces de la recuperación de la inversión en la economía parecen estar germinando, principalmente por la recuperación de la confianza tanto por parte de los hogares y de los inversionistas.  En julio, el Índice de Confianza del Consumidor de Fedesarrollo se ubicó en 20,7%, 15,4 puntos porcentuales por encima de julio de 2025 y el máximo de varios años. En esa encuesta se miden expectativas sobre si al hogar y al país les irá mejor en los próximos doce meses y se indaga por la situación del hogar frente a hace un año, así como si lo hogares consideran si es un buen momento para comprar bienes durables (vivienda y vehículos). Lo revelador: el componente de expectativas saltó 25,1 puntos en un año, mientras las condiciones actuales apenas mejoraron un punto. Los hogares están creyendo antes de ver. La disposición a comprar vivienda y vehículo sigue en negativo, pero, en vehículos está muy por encima del promedio de los últimos años, con una mejora que comenzó antes de la llegada de Tesla y de híbridos y eléctricos que han ayudado a sostener: entre enero y julio se matricularon 186.253 vehículos nuevos, el mejor acumulado desde 2014, con un crecimiento de 44,5%.

Los mercados cuentan la misma historia. Tras la elección de Abelardo de la Espriella, las tasas de los TES cayeron a lo largo de toda la curva: la referencia a diez años, que en mayo rozó 15%, se ubica hoy alrededor de 12%, y los CDS a cinco años pasaron de 232 puntos básicos a cerca de 144, su nivel más bajo desde 2021. Lo notable: la valorización ocurrió antes de cualquier ajuste tangible; no hay todavía reforma, recorte de gasto, ni presupuesto aprobado para el año 2027.  El mercado descuenta la promesa de consolidación fiscal, no su ejecución, y la profecía en finanzas públicas puede tener un elemento de autocumplimiento: menores tasas hoy hacen más alcanzable la meta fiscal de mañana. El peso, por su parte, acumula una apreciación cercana a 20% en el año y se encuentra cerca de los $3.100. Los fundamentales como el diferencial de tasas, el petróleo, y la debilidad del dólar explican solo una parte de esta revaluación; el resto es la prima de expectativas sobre el cambio de gobierno. Esa valorización tiene efectos reales y relevantes: cada punto menos en los TES abarata la refinanciación de la deuda, la revaluación reduce la razón de deuda externa pública sobre PIB —indicador que vigilan mercados y calificadoras— y puede llevar a una menor inflación (6,03% en julio, sorprendiendo a la baja), que abriría espacio para una política monetaria menos contractiva, la cual se traduce en más crédito hipotecario y corporativo: justamente los canales que alimentan la inversión.

Ahora bien, el «creer para ver» no es suficiente. La inversión fija creció 7,0% en el trimestre: un primer indicio de que la recomposición de la demanda interna en favor de la inversión ya arranca, empujada por el cambio en la confianza. Pero las expectativas pueden adelantar la recuperación, no sostenerla por sí solas. Toda la valorización descansa sobre una única premisa: que habrá un reordenamiento fiscal que apague el motor del consumo público sin apagar la economía. Si el ajuste no se materializa, los TES, el peso y la confianza se devolverán con la misma velocidad con la que llegaron.

El terremoto del 10 de agosto cambió el plan de ese ajuste. La primera estimación oficial sitúa la reconstrucción en al menos $30 billones —cerca de 1,5% del PIB: $24,5 billones en edificaciones y $5,5 billones en infraestructura—, un gasto que no admite aplazamiento y que cae sobre un déficit que el CARF proyecta en 7,4% del PIB este año, y un presupuesto de 2027 devuelto por el Congreso con un faltante de $30,2 billones. Por lo anterior, la promesa de campaña de cuadrar las cuentas únicamente recortando el tamaño del Estado no pareciera ser viable, porque el ahorro de la austeridad ahora compite con la urgencia de los gastos necesarios para atender la emergencia. La declaratoria de emergencia económica, sin embargo, abre la puerta a tributos transitorios, y el pragmatismo exige usar las dos hojas de la tijera: una reforma tributaria —que bien puede empezar por recorte de beneficios y ampliación de la base tributaria antes que incremento en las tarifas, y una reducción del gasto en su conjunto, no una mera reasignación de partidas hacia la reconstrucción. Los mercados y los hogares ya hicieron su parte: creyeron antes de ver, y esa confianza compró tiempo y tasas más bajas. Lo que sigue es la parte difícil de la profecía autocumplida: convertir la prima de expectativas en decisiones fiscales observables. Para que la inversión se recupere y el país pueda crecer de una manera más sostenible y con menores tasas de interés, será necesario ver para creer.

Marcelo Sili, un riguroso investigador sobre los procesos de gestión territorial en América Latina,  señala que en la mayoría de los países estamos pasando de un modelo jerárquico a uno pragmático. El modelo jerárquico, construido en los ochenta y noventa, consiste en un modelo de organización institucional tradicional Nación – Provincia – Municipio, de gestión vertical y descentralizada, pero que enfrenta dificultades frente a los desafíos y las dinámicas contemporáneas.

Según Sili, la persistencia de problemas estructurales en los territorios y la insuficiencia del modelo jerárquico, fragmentado y enfocado en el desarrollo económico local ha acentuado desequilibrios territoriales que se traducen en regiones ganadoras y regiones perdedoras. Además, transformaciones recientes como la reingeniería institucional (creación de nuevas entidades públicas con dificultades para articularse en el modelo jerarquizado) y la aparición de nuevas configuraciones territoriales (regiones, territorios insulares, ciudades en red, zonas rurales especiales) hacen necesario pensar en esquemas con mayor flexibilidad y adaptabilidad. Junto a estas transformaciones, se agrega la aparición de múltiples y diversos instrumentos y programas en todos los niveles, con objetivos que abarcan desde el desarrollo económico, la promoción de empleo, la protección de la naturaleza, la reglamentación sobre usos del suelo y una variedad de temas que no dialogan entre sí y que vuelven más compleja, incierta y diversa la gestión y articulación entre esos objetivos (Sili, 2022).

Sili propone que se le reconozca al territorio una importancia clave por su capacidad de sintetizar la acción pública, la privada y la colectiva, así como repensar los modelos de gobernanza territorial, construir y consensuar una visión de futuro,  y desarrollar nuevos recursos e instrumentos. Para esto, se requieren instituciones con enfoque global, liderazgo del Estado en la transformación de los territorios, reordenamiento de las competencias entre los niveles de gobierno, plataformas de construcción de consensos, mecanismos más efectivos de coordinación, y sobre todo, la construcción de una mirada integral de país, regiones y municipios, que entienda que somos un sistema complejo y no simplemente fragmentos que comparten una ubicación geográfica.

Algunas investigaciones en las que ha participado Econometría Consultores en temas de gestión e instrumentos de desarrollo territorial permiten refrendar algunas de las ideas de Marcelo Sili, así como su aplicabilidad para la realidad colombiana. Un estudio para la Agencia de Cooperación Alemana – GIZ, que tuvo como propósito generar insumos para el Plan Nacional de Desarrollo mediante diálogos regionales multiactor, permitió establecer que la escala regional no solo es un ámbito válido para la planeación pública, sino que permite identificar agendas y expectativas de actores en escalas estratégicas para superar la fragmentación que imponen las fronteras político administrativas. Este ejercicio también permitió comprender que cada región tiene problemas e ideas de proyectos persistentes así como sistemas locales de gestión valiosos,  y que el ámbito regional, la asociatividad y las agendas territoriales se pueden encontrar en forma virtuosa con políticas e inversiones subnacionales.

Frente a la posibilidad de revisar nuestro modelo de gestión territorial, la experiencia europea en ordenamiento territorial tiene aspectos útiles para considerar en próximos análisis y discusiones.

La Carta Europea de Ordenamiento del Territorio señala que dicho ordenamiento es a la vez una disciplina técnica, una técnica administrativa y una política concebida como un enfoque interdisciplinario y global cuyo objetivo es un desarrollo equilibrado de las regiones y la organización física del espacio según un concepto rector”.  Esta definición es una de las más completas y esclarecedoras para conceptualizar un sistema integral de manejo del territorio.

El sistema territorial europeo ha pasado por cuatro etapas en el último siglo: la higienista, la de posconflicto, la descentralizada y la estratégica,  -producto del proceso de integración de la Comunidad Europea en la década de los noventa, bajo el concepto de cohesión territorial-, y la denominada Estrategia Territorial Europea – ETA que comprende un modelo policéntrico del territorio (que no es lo mismo que descentralizado), la gestión prudente del patrimonio cultural y natural, la integración de regiones periféricas y la construcción de agendas y observatorios territoriales, gobernanza multinivel,  y políticas de justicia espacial en la producción y en el acceso de infraestructuras.

¿Por qué traer a colación un referente tan distinto a nuestra realidad e historia? Porque nos puede ofrecer pistas frente al modelo de organización espacial de la gestión pública en los siguientes aspectos:

Colombia también ha pasado por un modelo higienista en los primeros códigos  de desarrollo urbano, intentos de concretar territorialmente acuerdos para superar conflictos y un impresionante proceso de adecuación del sistema de gestión que pasó de una superestructura estatal nacional a sistemas de gestión descentralizados y privatizados que han sido útiles pero que merecen revisión.

Nuestro sistema de gestión territorial también tiene la necesidad imperativa de propender por equilibrio y justicia territorial; dadas las profundas y persistentes brechas que se experimentan entre  las regiones y que los planes de desarrollo no han podido superar. La Comunidad Europea mediante su sistema de ordenamiento debió construir un espacio común para integrar regiones con niveles y capacidades diferenciales como Grecia y Portugal con Alemania y Francia, en esquemas horizontales de gestión.

Colombia es un territorio con un sistema de ciudades policéntrico, llamado cuadricefalia urbana y un sistema de ciudades que el Departamento Nacional de Planeación ha caracterizado mediante el Índice de Ciudades Modernas, constituido por 151 municipios y ciudades que tienen el 80% de la población urbana del país, el 77% del PIB y generan el 80% del transporte de carga (DNP, 2024). Esta estructura territorial soporta y puede apalancar el desarrollo territorial de los otros 900 municipios que no tienen capacidades para sobrevivir en un modelo descentralizado y autonómico dada su inviabilidad para generar y atender sus necesidades sin apoyo de instituciones centralizadas.

La inteligencia territorial desplegada por el sistema territorial europeo mediante observatorios y sistemas territoriales con categorías funcionales de ciudades y regiones también ha permitido conformar un sistema de inteligencia territorial y de analítica con metodologías y tecnologías que nos permitan ampliar la comprensión de las dinámicas territoriales y multiplicidad de tipologías emergentes como ciudades región, zonas agrícolas especiales, corredores urbanos, áreas metropolitanas y territorios insulares.

La experiencia de la Comunidad Europea, si bien en un contexto y cultura diferente al nuestro, es una referencia útil frente al recurrente debate entre centralismo y descentralización que nos ocupa cada tanto desde los inicios de nuestra vida republicana y que ha dado origen a partidos políticos, guerras civiles y fricciones entre gobernantes con visiones contrapuestas frente a nuestro desarrollo.

En La Mojana, una de las regiones más vulnerables de Colombia frente a inundaciones, sequías y eventos climáticos extremos, el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD) ha impulsado una apuesta que va más allá de la restauración ecológica, la recuperación de los medios de vida y la gestión del agua: se trata de fortalecer las capacidades organizativas y financieras de las comunidades para que puedan liderar su propio desarrollo y sostener sus procesos en el tiempo.

En este contexto, una evaluación independiente del programa Mojana Clima y Vida, contratada por el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD) en Colombia y realizada por Econometría Consultores, concluye que uno de los principales desafíos históricos de las Organizaciones de Base Comunitaria (OBC) ha sido la falta de acceso a recursos financieros y a mecanismos que les permitan sostener sus iniciativas una vez finalizan la financiación externa. En la mayoría de los casos analizados las organizaciones identificaron la dependencia de la cooperación y la limitada capacidad para generar recursos propios como uno de los principales riesgos para su sostenibilidad.

Los datos del Índice de Capacidades Organizativas (ICO) desarrollado por el PNUD y analizados en la evaluación confirman la profundidad de este desafío: aunque las organizaciones comunitarias de La Mojana alcanzaron un desempeño promedio aceptable del 52.36% en su gestión interna, reflejan una debilidad estructural en su capacidad de relacionamiento estratégico externo, pues apenas consiguen un 1,40% de sus recursos en alianzas y convenios. Esto demuestra que, si bien el territorio ha desarrollado una notable capacidad técnica reactiva para administrar recursos cuando estos le son asignados, aún predomina una postura que condiciona la sostenibilidad a la llegada intermitente de la cooperación internacional.

Frente a esta realidad, el PNUD, a través del Programa Mojana Clima y Vida ha desarrollado una estrategia integral de fortalecimiento organizativo y financiero que reconoce a las comunidades como protagonistas de la adaptación climática. Más allá de transferir recursos, el PNUD ha acompañado a las organizaciones en procesos de formación administrativa, gestión financiera, planeación, gobernanza y rendición de cuentas, contribuyendo a consolidar capacidades que permanecen en el territorio.

Adicionalmente, la evaluación resalta que el apoyo técnico y formativo brindado por el programa ha sido reconocido de manera consistente por las organizaciones como uno de los factores más importantes para su fortalecimiento y funcionamiento.

La evidencia demostró que, este proceso de fortalecimiento ha sido catalogado por las propias bases sociales como una verdadera “universidad” comunitaria. La apropiación del conocimiento transformó radicalmente la cotidianidad rural a través de la implementación de Agroecosistemas Biodiversos Familiares (ABIF), con el apoyo de la Asociación de Pescadores Campesinos Indígenas y Afrodescendientes para el Desarrollo Comunitario de la Ciénaga Grande del Bajo Sinú (Asprocig), en los patios de las viviendas, mutando terrenos tradicionalmente áridos en huertas verdes y productivas de especies maderables, frutales y medicinales mediante el dominio práctico de técnicas de compostaje, preparación de sustratos y manejo de germoplasma nativo.

La estrategia de Agroecosistemas Biodiversos Familiares ha tenido un impacto especial en organizaciones lideradas por mujeres, juntas de acción comunal y asociaciones productivas que, en muchos casos, encontraron en el programa la oportunidad para formalizarse, acceder a nuevas herramientas de gestión y ampliar su capacidad de incidencia en sus comunidades.

Este empoderamiento no ha sido meramente discursivo; la evaluación demuestra que la meta de paridad del 50/50 en la contratación formal se superó con creces en municipios como Nechí, donde la vinculación laboral femenina formalizada alcanzó entre un 70% y un 80%. No obstante, el verdadero acierto técnico del programa radica en reconocer que este liderazgo convive con la barrera histórica de la “doble jornada” doméstica. Por ello, la implementación de medidas estructurales como los siete espacios itinerantes de cuidado infantil se convirtieron en un soporte vital para asegurar una participación equitativa, libre de sobrecargas familiares.

Este fortalecimiento resulta particularmente relevante en un territorio donde los eventos climáticos extremos afectan de manera recurrente las economías locales y por lo tanto los medios de vida de sus habitantes. La historia operativa de la región da cuenta de esta fragilidad; el informe de Econometría documenta cómo el funcionamiento de múltiples asociaciones debió interrumpirse o pausarse por completo durante años debido a las inundaciones que destruyen de manera recurrente áreas reforestadas, cultivos y viveros. Esta realidad evidencia que el fortalecimiento organizativo corre el riesgo de ser borrado por el entorno si no se acompaña de estrategias robustas de adaptación estructural y un monitoreo sistemático ex-post que garantice el mantenimiento de las inversiones ambientales a largo plazo. En ese contexto, construir resiliencia implica también fortalecer la capacidad de las organizaciones para administrar recursos, movilizar iniciativas comunitarias y generar mecanismos propios que permitan sostener las acciones de adaptación en el largo plazo.

Adicionalmente, como parte de este proceso de fortalecimiento, desde la Iniciativa para la Financiación de la Biodiversidad (BIOFIN) y el programa Mojana Clima y Vida del PNUD, se han impulsado mecanismos financieros comunitarios orientados a la sostenibilidad de las acciones de conservación y adaptación. A la fecha, se han puesto en marcha 30 fondos comunitarios bajo la metodología de ahorro y crédito local, beneficiando a 410 personas y promoviendo la autonomía financiera de las comunidades para la gestión de iniciativas vinculadas a la biodiversidad y el desarrollo sostenible. De manera complementaria, 93 líderes y lideresas de 34 organizaciones comunitarias han fortalecido sus capacidades en educación financiera, generando las condiciones necesarias para la adopción e implementación de mecanismos que contribuyan a la resiliencia económica y ambiental del territorio.

La experiencia de La Mojana demuestra que la sostenibilidad financiera no depende únicamente del acceso a recursos económicos. Requiere organizaciones fortalecidas, liderazgos comprometidos, capacidades instaladas y comunidades capaces de tomar decisiones colectivas sobre su futuro. Precisamente allí radica uno de los principales aportes del PNUD: transformar la financiación en una oportunidad para el aprendizaje, la organización y la autonomía comunitaria.

En una región donde el cambio climático representa una amenaza permanente, esta apuesta por el fortalecimiento organizativo y financiero se convierte en una inversión estratégica para la resiliencia. Porque cuando las comunidades cuentan con herramientas para gestionar sus propios procesos, los resultados trascienden la duración de los proyectos y se convierten en capacidades duraderas para enfrentar los desafíos del presente y del futuro.

En La Mojana, la sostenibilidad financiera no se mide únicamente en recursos movilizados. Se mide en comunidades más organizadas, más autónomas y mejor preparadas para construir resiliencia climática desde sus propios territorios.

El mapa de Colombia que muestra los municipios en que ganaron De La Espriella o Cepeda es enormemente ilustrativo. Muestra un claro patrón geográfico, casi de libro de texto, de una situación centro/periferia. Cepeda ganó en la mayoría de los municipios de la periferia, mientras De La Espriella lo hizo en la mayoría de los municipios del centro. La fuerte polarización en la que se encuentra el país en buena medida está asociada a esa marcada división territorial.

Durante décadas, hablar del Metro de Bogotá era un ejercicio de escepticismo y debates técnicos y políticos que se quedaban atrapados en los planos que alimentaba la narrativa de una ciudad rezagada en su infraestructura y especialmente en su sistema de transporte masivo. Sin embargo, después de casi 84 años de que el alcalde Carlos Sanz de Santamaría en 1942 hablara de la necesidad de un metro para Bogotá y de un sinnúmero de proyectos que diferentes alcaldes habían buscado sacar adelante, el paisaje urbano de la capital ha dejado de ser el escenario de las promesas para convertirse en el de los hechos tangibles. Ver el viaducto de la primera línea levantarse de manera irreversible sobre la Avenida Caracas y la Primero de Mayo, así como los avances en la estructuración y adjudicación de la línea número 2 subterránea, marcan un hito histórico. Para quienes habitamos y sentimos esta ciudad, verla avanzar genera una profunda alegría y orgullo; pero, sobre todo, nos impone una urgencia y deber inaplazable: generar una cultura de cuidado y apropiación para activar a partir de ahora el #ModoMetro.

Con posterioridad a la realización del del Censo Nacional de Población y Vivienda de 2018, la Alcaldía Mayor de Bogotá y la Secretaría Distrital de Planeación suscribieron un convenio de cooperación técnica con el DANE con el objetivo específico de estructurar las proyecciones demográficas de la capital. Bajo este marco demográfico, y según estas proyecciones, para 2026 Bogotá cuenta con 8,1 millones de personas donde el 52,1% corresponde a mujeres y el 47,9% restante a hombres. En una ciudad donde se realizan 12,7 millones de viajes diarios, de los cuales el 50,1% son en transporte público (TransMilenio, alimentadores, buses y taxis) y el 25,1% a pie y en bicicleta, el metro llegará para complementar e integrarse con los otros medios de sistema masivo de transporte.

Con 23,9 Km, el metro de Bogotá contará con una de las primeras líneas más extensas del continente, por encima de ciudades como Quito (22 Km), Panamá (21 Km), Sao Paulo (20,4 Km), Santiago de chile (19,3 Km), Ciudad de México (18,8 Km), Río de Janeiro (16 Km), Santo Domingo (14,5 Km) y Buenos Aires (9,4 Km). La primera línea del metro contará con 16 estaciones de las cuales 10 tendrán conexión directa con TransMilenio; adicionalmente, se construirán 19 kilómetros de ciclorrutas y se adecuarán alrededor de 10 mil biciparqueaderos en las estaciones. Las obras que iniciaron en 2021 en el patio taller en la localidad de Bosa tendrán la capacidad para alojar hasta 60 trenes (la línea 1 contará con 30) de 145 metros de largo por 2,90 metros de ancho, cada uno de los cuales tendrá entre 6 vagones y una capacidad de 1.800 pasajeros.  Conectarán el sur y el norte en solo 27 minutos, con una velocidad media de 43 km/h. Bogotá ganará 1,4 millones de metros cuadrados de espacio público, entre renovado y generado, incluyendo andenes, separadores, plazoletas, ciclorrutas y vías.